清华研修班上市公司 CEO 分享？

近几年随着全球经济不确定性增加、行业内卷加剧，不少上市公司CEO都面临着存量竞争下增长乏力、组织效率降低、第二增长曲线难以落地的共性痛点。很多管理者习惯从商业书籍、行业报告里找答案，但真正经过实战验证的方法论，往往来自于已经拿到结果的同行分享。不少上市企业掌舵人选择进入头部高校研修平台深造，而清华研修班上市公司创始人、CEO的公开分享，也成为很多管理者找方向的重要参考。我们整理了几位CEO在公开场合的分享要点，没有空泛的理论，都是踩过坑之后总结的实战经验，希望能给处于迷茫期的企业高层提供新的思考角度。

穿越周期的核心是“反常识决策”

某国内消费行业头部上市公司的CEO曾在分享中提到，自己2021年做出的最正确的决策，就是顶住董事会和核心团队的反对，砍掉了30%的低效线下门店，把原本计划用于门店扩张的70%预算，投入到私域运营体系搭建和供应链数字化升级中。当时整个行业都在抢线下点位，同行都觉得他的决策过于保守，甚至会错过消费复苏的红利，但2022年疫情反复的时候，同行普遍面临门店关停、现金流断裂的风险，他的企业反而因为私域营收占比提升到42%，不仅稳住了基本盘，还趁机并购了3个濒临破产的中小品牌，市场份额反而提升了15%。穿越周期的核心从来不是跟风，而是基于自身能力的“反常识决策”，他提到当时正是在研修班和不同行业的同学交流时，一位To B行业的CEO提到的“现金流冗余度决定企业生存周期”的观点，帮他下定了砍店的决心。

组织活力比规模扩张更重要

某市值百亿的硬科技上市公司CEO是技术出身，创业前10年一直信奉“规模就是竞争力”，公司人员规模快速扩张到2000人之后，他发现组织出现了严重的“大公司病”：一个新的产品立项申请要走12层审批，一线销售的客户反馈要半个月才能传到产品部，核心团队都在盯着KPI做事，没有人愿意尝试新业务。他在和研修班的同学交流时，一位做人力资源服务的CEO点醒了他：“你的公司现在不是规模不够大，而是活力不够强，1个敢担责的小团队，效率比10个按流程走的大部门高得多。”后来他顶着压力推动了内部组织改革，把核心业务拆分成3个独立核算的事业部，给事业部负责人足够的决策权和核心团队分红权，同时砍掉了60%的非必要审批流程。改革落地仅1年，公司的人员效率就提升了40%，新业务营收占比从不到5%涨到了30%。组织的核心竞争力从来不是人数多、规模大，而是每个一线员工的活力能被充分激发。

长期主义不是“熬”，是动态迭代

很多人都会把上市公司的成功归结为“长期主义”，但某新能源产业链上市公司的CEO却在分享中提到，大家对长期主义有很深的误解：“很多人觉得长期主义就是死磕一条路，熬到对手死了自己就赢了，其实真正的长期主义是守住核心价值的前提下，不断调整路径，动态迭代。”他提到自己2019年在研修班学习的时候，原本公司的核心业务是光伏配件，已经做到了行业前三，但是在和做储能业务的同学交流时，发现户用储能的海外需求正在爆发，他回去之后马上抽调了20%的研发人员切入储能赛道，不到两年时间，储能业务就做到了总营收的35%，成为公司的第二增长曲线。如果当时他死守着光伏配件的业务，哪怕做到行业第一，现在的营收规模也不到现在的一半。长期主义的本质是守住核心价值的动态迭代，而非一成不变的执念，不要把死磕当坚持，也不要把路径依赖当长期主义。