企业管理者的承诺必定兑现



2018-08-25 10:11

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十八世纪,英国上流阶层的宅邸都带有魅力的花园。福克斯一家也有这样的花园,其中还带有一座小小的凉事。福克斯家的主人想把事子拆 除,并重建一座。他的孩子小福克斯想要亲眼春舂怎祥进行这样的工程,然而他很快将要遐回寄宿字校上字,无法等到工程开始的时间。在孩子一再 的央求下,父亲咅应把享子保留到明年他放假时再拆除。
第二年,小福克斯回到家中,吃惊地舂见旧事子不见了,取而代之的是新事子。他郁闷和无奈地告诉父亲:“你没有兑现你的承诺! ”父亲 相当1惊,他这对明白即使对孩子也要信守承诺,于是他让人当著孩子的面,拆掉新事子,再重盖一座……在这样的教育下,小福克斯最终成为英国 有名的政治家。
对于无法创造财富的孩子,老福克斯都能做到兑现承诺,那么,在面对员工这样企业的童要财富时,管理者就更 :有必要实现自身的承诺了。一方面,信守承诺将建立起管理者言必信行必果的职场形象,另一方面,信守承诺让管理者倡 导的制度也将具有更大的约束作用,从而真正引导好下属的工作。
在不少团队中,管理者往往并不重视曽经付出的承诺,面对承诺,团队管理者要么忽视,要么“选择性失忆”,
最终结果都是无法向员工兑现。结果,管理者将因此而遭到相当大的怀疑,幷引起员工对其个人的失望。更严童的是,因 为领导者缺乏烕信,将无法充分影响和引导团队,因此他对员工做出的一切要求将毫无意义。领导者连自己的承诺都无法 兑现,又怎么指望他带领的团队成员能按要求行动呢?
管理者做出的任何承诺都应该有结果,并及时兑现。一旦做出决定,不能轻易更改。尤其是关于团队方向性的决策,如果在宣布决定之后再进行改变,将丧失决策应有的烕信,并有可能导致团队成员因为自身利益在改变中的损失,而 产生不满和抵触。
“小丽,最近你辛舌了。我决宝,本周工作结束以后,你的假期可以兑现。”社区的吴主任笑喧喧地和下属小丽说道。小丽已经有两年没有 休过年假了,上周向吴主任请假,结果吴主任告诉她等这段工作忙过去再说。今天,吴主任心_頃好,主动告诉小丽这个决走。
小丽听到以后很高兴,她加快了工作的节奏。
第二天,吴主任接到通知,后面将又有新的检查◊他直接告诉小丽,下周休假不行了。小丽当然满脸的失望。
作为团队领导者,我们必须明确,从不做出任何承诺,将会让下属失去信心,而胡乱做出承诺,将导致承诺价值 :的下降,甚至带来个人信用的丧失。管理者的承诺只有在适当的条件下做出,幷保持正常的数量,才能起到足够的影响。
马经理情感比较冲动,他盲欢对人做出承诺,即使面对自己团队下属,他也经常冒出承诺。比如,“你的这份报告很好,我保证让上级通 过”“技术部门的领导和我关系不错,我一定让他接受你这个提设”……在类似的承诺中,马经理觉得自己找到了当团队老大的感觉,仿佛手下的确 在靠著他非凡的个人能力而工作。
然而,下属是怎样看待他的承诺呢?对他太多的承诺中,那些成功实现的承诺,下属幷不特别在意,甚至很快将 之遗忘,他们感觉这是马经理本来就能做到的。而一旦某些承诺做不到,则立刻会引起相关下属的质疑,“他是不是根本 不在乎我的工作”“他是不是忽悠我的”。
马经理的承诺没有起到加强他管理和领导权威的作用,反而带来负面作用。这是因为轻诺者往往给人留下寡信的 印象,而拒绝这种印象的唯一方法,就是学会不随便向下属做出任何承诺,以免带来负面的影响。
即使出现了承诺无法兑现的情况,团队管理者也不要用虚伪掩饰的方法来否认,而是应当充分坦诚地和下属进行 沟通。只有能敢于告诉下属事实真相的领导,才能担负起引导员工的责任。
于经理发现,甶于对公司的传达理解有误,同季度初向诮售团队宣布的目标相比,每个员工的业续目标应该苒提高5%。于经理想了想,决 定改変自己原先“目标不会改変”的承诺,他告诉下属说:“甶于各位工作做得很好,上级决定苒提高5%的目标。”可想而知,员工们当然唉声D又 、气,不原芫成。不久之后,员工们从其他渠道得知事情真相,他们设论纷纷,认为于经理不应当采用这种方法来“激励”他们,使得他们感觉自己被 欺骗了。
其实,同样的问题也出现在另一个团队中,但该团队经理果断决定,告诉团队成员因为自己的理解失误,造成了现在让续目标必须要提升的 局面,问题在于管理者自身。在该经理做出自我检讨以后,很快得到了所有员工的谅解,并换来他们更加tq极的工作效率,超额芫成了年度工作任
务。
同样是改变原先承诺,但换来的结果却相当不同。当管理者愿意为自己的承诺负责时,员工才会平静接受承诺被 改变,并有可能变得更加忠诚和高效。
承诺,每个人都应童视,它代表着作出承诺者更谨慎的行为态度和思考模式,也代表着承诺者因承诺而必须面对 的工作压力。管理者更有必要童视自己的承诺,幷为承诺的实现付出更多努力。

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